De Erasmus Universiteit Rotterdam behoort op gebied van onderwijs en onderzoek tot de wereldwijde top. Maar de noodzakelijke bedrijfsvoeringondersteuning bleef achter. Daarom is het University Support Centre (USC) opgericht. Hoewel de nieuwe structuur in het oog springt, is cultuurverandering de sleutel. Volgens directeur USC Kees Lansbergen is de EUR als eerste onder de Nederlandse universiteiten deze weg ingeslagen. Goudsteen & Company is gevraagd daarbij te helpen.

Jullie moeten het wiel opnieuw uitvinden?

“Een universiteit is een bijzondere organisatie met een wetenschappelijke staf gericht op onderwijs en onderzoek, dus in die zin wel. Je ziet dat bij Nederlandse universiteiten overal de organisatiestructuur historisch is gevormd, door toevalligheden en door persoonlijke voorkeuren. Iedereen een ander harkje. Ook bij de EUR was dat het geval. We waren verkokerd en versnipperd bezig. Onze conclusie is dat voor de EUR een structuur met meer samenhang de toekomst is. Natuurlijk hebben andere grote organisaties een dergelijke centralisatie al eens doorgemaakt. Maar een universiteit is toch weer anders. We krijgen daarom ook begeleiding van Goudsteen & Company dat maatwerk levert bij dit soort veranderingen.”

Waarom is deze operatie nodig?

“Als de computers niet werken, de gebouwen te koud zijn en de bewegwijzering niet klopt, dan kun je nog zo’n goed onderzoeksteam hebben, maar dan is de kans op succes veel kleiner. Een topuniversiteit vereist daarom topondersteuning. We krijgen nu een krappe zes en dat gaat in 2018 een 7,5 zijn. Gegarandeerd. Dan behoren we ook op dat gebied tot de top. Bovendien, we waren ook niet efficiënt en de arbeidskosten waren dus te hoog. Geld dat je liever in goede faciliteiten voor onderzoek en onderwijs stopt, zoals voor IT en gebouwen.”

Toch een kwestie van nieuwe gebouwen en nieuwe computers dus?

“Het is meer dan dat. Als het gewoon werkt, de verwarming het doet en de e-mail verzonden wordt, zoals mensen ook minimaal mogen verwachten, dan krijg je een 6,5. Maar als je topondersteuning wilt bieden, en dus een 7,5 wilt krijgen, dan gaat het over iets heel anders. Dat bereik je alleen als teams goed samenwerken, medewerkers proactief zijn, klantgericht en gedreven om samen het beste te bereiken voor de wetenschappers en studenten.”

image002

Hoe kan een reorganisatie, waar je eerst vooral met elkaar bezig bent, toch leiden tot een klantgerichte houding?

“Toegegeven, eerdere veranderingen hebben door de jaren heen wat dat betreft te weinig resultaat opgeleverd. Het proces zorgt daarom eerst ook onder een deel van de medewerkers voor scepsis. Maar wij laten als directie nu zien dat het ons menens is, dat het niet voorbij gaat. En dat wekt vertrouwen. Wij stralen uit: mensen zijn bepalend voor het succes en wij willen ook in hen investeren. Mensen beginnen dat ook te zien en dat is een cruciale stap. Nu kunnen we echt gaan bouwen aan een organisatiecultuur die open staat voor vernieuwing.”

Wat voor soort verandering verwacht je van medewerkers?

“We, en daarmee bedoel ik de afdelingsdirecteuren samen met de faculteitsdirecteuren, hebben in de voorbereidende fase drie kernwaarden benoemd: 1. ‘verantwoordelijkheid nemen’, 2. ‘samenwerken’ en 3. ‘doelgericht en klantgericht werken’. Daaraan zijn weer negen gedragskenmerken gekoppeld. We willen mensen die hun vak verstaan en professioneel zijn, maar daar bovenop meedenken en zelf met ideeën voor verbetering komen voor de faculteiten, samen met wetenschappers en studenten. Dat er meegedacht wordt over online colleges, om maar een voorbeeld te noemen.”

Het klinkt zo logisch, maar dat is het dus niet?

“Iedereen is anders en sommige mensen hebben van nature deze gedragskenmerken. Toch kunnen de structuur en de cultuur ervoor zorgen dat zelfs die mensen dit gedrag veel minder kunnen vertonen. Dan krijg je organisaties waar collega’s van het ene naar het andere loket moeten. De structuur is daarbij het eerste wat we hebben aangepakt. We hebben de muren tussen afdelingen doorgebroken, we brengen organisatorisch eenheid en gaan denken in dienstverleningsketens. Maar het meest ingewikkelde en ook belangrijkste is de juiste houding en gedrag ontwikkelen.”

Hoe ver zijn jullie nu?

“Allereerst is het goed te beseffen dat het tijd kost. Een nieuw gebouw neerzetten, daarvan begrijpt iedereen dat je een jaar voorbereiding nodig hebt en een jaar bouwen. Een cultuur veranderen, dat kost minimaal 2,5 jaar en dan ben je er nog niet. We willen namelijk een stevig gebouw. Om in de vergelijking te blijven: we bouwen nu met levende stenen en dat is heel anders, ook voor mij en mijn collega- directeuren. We hebben stapjes gezet, maar er zijn nog veel stappen te gaan. Het zal niet eenvoudig worden, maar ik ben ervan overtuigd dat we het kunnen.”

image001

Vertonen jullie als directie ook die gedragskenmerken?

“We vinden het van wezenlijk belang dat we voorbeeldgedrag laten zien. En dat doen we nog onvoldoende. Ook als managementteam zullen wij daarin meer moeten veranderen. We zullen bijvoorbeeld nog meer moeten loslaten en vertrouwen geven aan onze medewerkers. Dat is niet iets wat iedereen van nature doet of zo gewend is. We ervaren nu zelf ook heel direct wat we van onze medewerkers voor verandering vragen en dat is ook leerzaam en verbindend. Het houdt ons alert, we moeten continu kijken of we nog op de goede weg zitten met het ontwikkelproces of dat we moeten bijsturen.”

Hoe ziet de weg om daar te komen eruit?

“De weg naar ons einddoel hebben we globaal vastgesteld, maar wordt ook gaandeweg nog ingevuld. Bijzonder is daarbij dat de consultants van Goudsteen & Company er constant op gebrand zijn om zichzelf uiteindelijk overbodig te maken. Iets wat we eigenlijk als managers ook zouden moeten willen voor onszelf. In de beginfase is de begeleiding dus intensief, maar naar mate de ontwikkeling vordert, trekken de teambegeleiders zich steeds meer terug. Dat vind ik een zeer goed uitgangspunt en ze maken het ook waar. Alle teams hebben een eendaagse training gehad in de Van Nelle-fabriek. De teams moesten er meteen samen werken aan het formuleren van doelen waarin ze concrete acties koppelen aan de kernwaarden die we hebben benoemd. In team actieplannen wordt dat vastgelegd en besproken. Je ziet nu teams die dat omarmen, maar ook teams die nog achterblijven. Toch zal de volgende gezamenlijke teamdag, nog voor de zomer, hoofdzakelijk door medewerkers zelf moeten worden georganiseerd. Dan gebruiken we de helft van de capaciteit van de begeleiding.”

Hoe is zo’n proces ooit te managen?

“Een belangrijk uitgangspunt is dat we kritische massa willen bereiken. Dus zorgen dat tachtig procent van de medewerkers die verandering omarmt. Waar nodig zet je dus extra begeleiding in, maar vooral ook op maat. Het prettige is dat alle consultants wel een zelfde basis van vakkennis en professionaliteit hebben en daarbij overtuigd zijn van de aanpak. Maar dat ze ook persoonlijk verschillen. Zo konden we per team kijken welke begeleider meest passend is.”

Is een extern bureau als Goudsteen & Company nodig voor een dergelijke verandering?

“Voor een grote cultuurverandering heb je hulp nodig van buiten. Het brengt de scherpte die je nodig hebt. Goudsteen & Company werd geselecteerd uit een aanbod van vijf bureaus. Hun aanpak is creatief en professioneel. Maar uiteindelijk ging het ook om het vertrouwen dat ik heb in de mensen die erachter zitten. Net zo goed als er namelijk intern vertrouwen nodig is, is dat ook nodig in de begeleiding die je inhuurt. Je wilt erop kunnen vertrouwen dat ze zich aanpassen aan de vraag en behoefte, ook tijdens een veranderproces. Dat er niet strikt vastgehouden wordt aan een aanpak met een houding van: afspraak is afspraak. Bij Goudsteen & Company is die flexibiliteit wezenlijk onderdeel van hun filosofie. Ze zijn zelf heel proactief en klantgericht. Ze willen dat het slaagt, dat merk je in alles.”

Er lijken veel paralellen te zijn in de aanpak van Goudsteen & Company en de gewenste cultuur bij de organisatie van het USC bij de EUR. Klopt dat?

“Ik denk dat het erg belangrijk is dat de begeleiders die je binnenhaalt, zelf ook het gedrag vertonen dat je wenst van je teams. Zoals dat ook geldt voor leidinggevenden die dat voorbeeld moeten geven. In het begin is dat er nog niet en dan is er een aanjager nodig van buiten, die vervolgens erop gebrand is dat we zelf de aanjagers worden. Bij Goudsteen & Company hoeven we niet te vragen of ze ook vinden dat er bijgestuurd moet worden en of we de aanpak op onderdelen moeten wijzigen. Dat voorstel doen ze zelf omdat ze zelf zich verantwoordelijk voelen voor een goed eindresultaat. Het is ook bijzonder dat ze ondanks de verschillen in persoonlijkheden, wel allemaal deze overtuiging en houding hebben. Ziedaar opnieuw de gewenste gedragskenmerken trouwens. Dus die parallel is er zeker.”

En de vertaling van gedrag naar resultaat?

“Ook daar wil je dat zien als voorbeeld van de begeleiding van buiten, van gedrag naar aanpak. Als wij willen dat onze medewerkers een klantgerichte, creatieve en professionele aanpak aanbieden aan de faculteiten, dan moet je ze wel een voorbeeld tonen hoe je dat kunt doen. Als je wil dat ze het gesprek aangaan met de docenten en onderzoekers en meedenken over hun bijdrage aan een goed resultaat van onderzoek, dan is het heel belangrijk dat de wijze waarop je ze dat wil leren ontwikkelen, ook daarvan getuigt. Ik vind het heel knap dat ze dat bij Goudsteen & Company ons laten zien. Practice what you preach in alle facetten, leidt uiteindelijk naar echte cultuurverandering.”

Kijk voor meer informatie over teamontwikkeling ook bij onze vijf overtuigingen over teamontwikkeling en de wetenschap achter onze aanpak!