"In de wetenschap is er de laatste jaren steeds meer onderbouwing voor het belang van dienend leiderschap en eigenaarschap. Het biedt nieuwe mogelijkheden om de klassieke kloof te dichten tussen het hoger management en de professionals die het werk uitvoeren. Bijzonder aan Goudsteen & Company is dat ze deze principes al in de praktijk toepassen." Een interview met wetenschapper Milton de Sousa.

Hoe zou je dienend leiderschap beschrijven?

Een dienend leider stelt zichzelf in dienst van anderen en is tegelijk wel in staat richting te geven. Hij of zij zet de professional centraal. Er is bij een dienend leider voor de medewerker ruimte voor eigen ambities en er is de vrijheid om zelf keuzes te maken in een aanpak en beleid. Het ego van de dienend leider is niet bepalend (van Dierendonck, 2011). Onderzoek onder CEO’s van succesvolle bedrijven toont dit soort leiderschap; leiders die nederigheid combineren met een sterke wil (Collins, 2001). Dienend leiders erkennen fouten, zijn bereid om te leren, maar creeren ook een sterk gevoel voor richting in samenwerking met hun medewerkers, ook tijdens verandering (Sousa & van Dierendonck, 2014).

Hoe kan een iemand dat ooit allemaal verenigen?

Het is mogelijk, onderzoek laat dat zien, maar het staat vaak haaks op het beeld dat we van leiderschap hebben. Dit soort leider is in staat een balans te vinden tussen ruimte voor de ander en toch sturing te geven vanuit een visie. Het sluit ook aan op een ander onderwerp van studie naar paradoxen (Clegg et al, 2002) en reconciling dilemma’s, zoals korte termijn versus lange termijn, het belang van het team versus het belang van het individu. Het raakt ook aan cross cultural management: de vaak verborgen onderliggende normen en waarden van waaruit beleid wordt gevormd door management (Trompenaars & Voorman, 2009). Het leidt tot complexe vraagstukken die haast onoplosbaar lijken, omdat er nog verborgen uitgangspunten zijn van waaruit geredeneerd wordt. Dienende leiders vinden hier een weg in.

Op welke manier zie je deze thema’s terug in de aanpak van Goudsteen & Company?

Wanneer ik kijk naar de projecten die Goudsteen & Company doet en het masteronderzoek wat gedaan is naar hun aanpak, dan herken ik daar veel in van deze onderwerpen. Veranderkundig gezien houden ze rekening met het belang voor ruimte voor de ander, of in technische termen het belang van self-determination (Deci & Ryan, 2000). Maar het gaat nog verder dan dat, want je ziet het ook terug in hun eigen stijl van klantbenadering en begeleiding binnen organisaties. Ze proberen de principes van dienend leiderschap in organisaties een plek te geven door – met instemming van de opdrachtgever – ruimte te maken voor de professionals in de organisatie. Tegelijk zijn ze heel klantgericht richting de opdrachtgever, maar dan zonder hun eigen ideeën, hun eigen ego te laten overheersen.

Is Goudsteen & Company daarin anders dan andere bureaus?

Je ziet vooral een verschil tussen de klassieke, grote organisatieadviesbureaus en nieuwe, kleinere organisaties als Goudsteen & Company. Wat laatstgenoemde denk ik ook bijzonder maakt, is dat ze heel goed de dilemma’s in organisaties blootleggen en de verbinding weten te leggen tussen ogenschijnlijk onverenigbare oplossingsrichtingen. Dat doen ze door te zorgen dat mensen eigenaarschap kunnen krijgen voor het veranderproces. Bij Goudsteen & Company mogen ze het proces zelf helpen vormen en dat maakt dat de verandering al meteen begint. Dit is ook in lijn met de laatste inzichten op gebied van organisatieontwikkeling, de zogenoemde dialogic process of change (Schein, 2015). Ze haken daarbij ook aan op de zelfbeschikkingstheorie die laat zien dat mensen, dus ook medewerkers, behoefte hebben aan competentie, verbondenheid en autonomie.

Lees meer over teamontwikkeling: Kees Lansbergen, directeur University Support Centre van Erasmus University Rotterdam en Onze vijf overtuigingen over teamontwikkeling.

References

-Collins, J. C. (2001). Good to great: Why some companies make the leap… and others don’t. Random House.

-Clegg, S. R., da Cunha, J. V., & e Cunha, M. P. (2002). Management paradoxes: A relational view. Human relations, 55(5), 483-503.

-Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American psychologist, 55(1), 68.

-Sousa, M., & van Dierendonck, D. (2014). Servant leadership and engagement in a merge process under high uncertainty. Journal of Organizational Change Management, 27(6), 877-899.

-Trompenaars, F., & Voerman, E. (2009). Servant Leadership Across Cultures: Harnessing the Strength of the World’s Most Powerful Leadership Philosophy. Infinite Ideas.

-Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228-1261.

-Schein, E. H. (2015). Dialogic Organization Development: The Theory and Practice of Transformational Change.

-G. R. Bushe, & R. J. Marshak (Eds.). Berrett-Koehler Publishers.